在房地产需求强劲支撑和生活品质提升要求的带动下，中国人花在家居装修上的消费与日俱增。我国家居建材行业的年零售总额已超过6000亿元，年增长率在15%以上。

　但如此有潜力的市场，却完全被极度分散的批发市场所占据，这对于擅长缩短供应链的建材连锁模式不啻于天堂。在美国，建材连锁行业就已经培育出了仅次于沃尔玛的美国第二大零售商，世界第一大家居零售商家得宝。家得宝从1978年亚特兰大的第一家店起步，仅仅3年就在纽约证券交易所上市，再用8年超过有37年历史的Lowe’s成为美国第一家庭装潢零售商，4年之后跻身世界500强。如今，家得宝足迹遍布全球，连锁商店数量达2234家。

　三巨头天堂之路

　看中家居建材零售行业增长前景的首先是中国本土的零售商。1994年，房地产商出身的杜厦和东方集团的张宏伟几乎是同时决定进入家居建材零售，并且把美国流行的建材连锁模式移植到中国，赶上中国连锁零售模式的潮流。在两年的学习和考察之后，1996年12月，杜厦在天津开出中国第一家“家世界”建材连锁超市，这是家世界商业帝国的起点，也顺带给国内的建材连锁行业培养了一茬经理人才。紧接着的1998年，正是在家世界人才的帮助下，张宏伟的东方家园和上海百联旗下的好美家也加入了淘金之旅。这三家企业后来被称为中国家居建材连锁的三大本土品牌。

　刚开始，完全模仿家得宝的家世界和东方家园因为国人的新鲜感赚足了人气和眼球，但是却叫好不叫座。家得宝模式初期体现出强烈的水土不服，尽管他们做了某些改进(比如将一层店面改为三层，淘汰完全进口的昂贵商品)，但在中国的国情和宏观形势困境下，盈利还是遥遥无期。

　家得宝模式本身的特征也让三巨头的起步时期变得异常艰难。建材连锁模式要求大规模的前期投资，要求铺设物流网络，要求重组供应链，要求长期的市场培育期。家得宝直到成立第6年才开始有微薄的盈利，第10年，也就是1989年，门店数目达到93家时，才取得1亿美元的净利润。随后家得宝正式步入利润快速成长期。因此，早期的三巨头无一例外地走上了扩张规模，占据市场领先优势的道路。

　中国加入WTO的前景和外资建材连锁的不断进入加剧了本土连锁的扩张冲动：学生还远没有出师，老师就过来抢饭吃了，这让本土建材连锁如临大敌，无比担忧民族品牌和产业被外来的狼们吃掉。欧洲最大的建材连锁超市英国百安居(B&Q)1998年就进入中国，欧倍德(OBI)是2000年。中国加入WTO后，百安居突然宣布到2005年将在中国开58家分店，到2010年增至126家。欧倍德也宣布到2005年在中国开店30家，到2012年增至100家。仿佛一夜之间，外资巨头们展露獠牙，百安居从地下冒出7家店，欧倍德也从天上掉下4家店。

　此时的局势已经不容许本土建材连锁温文尔雅地通过自身积累扩张了，更不容许局限一地的战略短视。张宏伟认为：“任何一个企业都希望平稳而持续的增长，但这是在确立行业地位之后才能实现。东方家园在历经8年的能量积蓄之后，东方集团也完成全盘战略的重新调整，现在想集中资源猛攻下建材流通业的制高点，为了一个战略性目标，必须冒一定风险，付一定代价，舍弃暂时利润提升公司价值。”因此，2001年之后，感受到极大威胁的家世界和东方家园都加快了在全国布点的步伐。

　杜厦2001年回到中国亲政，在全国大肆布局，但他的重点放在家乐综合超市网点上，对建材连锁的热情不如东方家园的张宏伟。后者完全憧憬着成为中国的“家得宝”